حکایت آن روباه را شنیده اید؟

روباهی را دیدندش گریزان و بی خویشتن افتان و خیزان، کسی گفتش چه آفت است که موجب مخافتست. گفتا: شنیده ام که شتر را به سخره می گیرند، گفت: ای سفیه، شتر را با تو چه مناسبت است و تو را بدو چه مشابهت؟ گفت: خاموش که اگر حسودان به غرض گویند شتر است و گرفتار آیم، کرا غم تخلیص من دارد تا تفتیش حال من کند؟ و تا تریاق از عراق آورده شود مار گزیده مرده بود.

پیوسته مراقب خود باش

و شما آقای مدیر: دقت کن چه کسی ، چه خبری را برایت می آورد و در تصمیم گیری نهایت دقت را به عمل آور

گرچه تو را فضل است و دیانت و تقوا و امانت، اما متعنّتان در کمین اند و مدعیان گوشه نشین. اگر آنچه حسن سیرت توست بخلاف آن تقریر کنند در معرض خطاب پادشاه افتی در آن حالت کرا مجال مقالت باشد؟

دوست مشمـــار آنکـه در نعمت زنــــد         لاف یاری و بـرادر خوانـــدگـی

دوست آن دانم که گیرد دست دوست         در پریشان حالی و درماندگی

جناب آقای مدیر: فراموش نکن این سخن امام پنجم را که فرمود:

از سه گروه از مردمان بپرهیز: خائن، ظالم و سخن چین – چه آنکس که به دیگری خیانت کرده و یا به نفع تو ظلم روا میدارد و با سخن چینی از دیگران قصد نزدیکی به تو را دارد، خیلی زود نیز سخن تو را به نزد دیگران برده و به تو نیز ظلم و خیانت روا می دارد.

نه بینی که پیش خداوند جاه           ستایش کنان دست بر بر نهند

اگــــــر روزگارش در آرد زپای            همه عالمش پای بر سر نهند

القصه دوست عزیز:

ندانستی که بینی بند بر پای           چو در گوشت نیامد پند مردم

دگر ره چون نداری طاقت نیش         مکن انگشت در سوراخ کژدم

سلام - سال نو را تبريک گفته و از بابت تاخير در آپديت عذرخواهی ميکنم 

تحقيقات در مديريت منابع انسانى

مهم‏ترين وظيفه مديران يك سازمان، اتخاذ تصميمات صحيح به منظور تحقق اهداف سازمان است. مديران نيروى انسانى، براى جذب و پرورش و حفظ نيروى انسانى به اتخاذ تصميمات اساسى و حل‏وفصل مسائل مربوط به نيروى انسانى مى‏پردازند. براى‏اين‏كه مديران در اتخاذ تصميمات و حل‏وفصل مسائل سازمانى كارايى بيشترى داشته باشند مى‏بايست ابتدا در مورد مسائل، اطلاعات لازم را جمع‏آورى و تجزيه وتحليل نمايند تا بتوانند تصميمات مناسب اخذ نمايند. مديران اثربخش در سازمان سعى مى‏نمايند تصميمات آنها بر اساس اطلاعات صحيح جمع‏آورى شده، باشد و در جمع‏آورى اطلاعات لازم از روش‏ها و تحقيقات نظام‏دار به‏جاى روش‏هاى ذهنى، استفاده نمايند.  امروزه توانايى هدايت تحقيقات منابع انسانى يكى از وظايف مهم مديران نيروى انسانى است. مديران مذكور با مبادرت به تحقيقات منابع انسانى، مسائل مربوط به نيروى انسانى را شناسايى مى‏كنند و براى تحقق اهداف گروهى و يا سازمانى به حل‏وفصل مسائل و اتخاذ تصميمات مربوط مى‏پردازند. هر چه شرايط محيطىِ سازمان‏ها پيچيده‏تر و نامعين‏تر باشد اهميت اين وظيفه براى حفظ بقاى سازمان بيشتر جلوه مى‏كند، زيرا نيروى انسانى بايد موجبات حفظ و تداوم رشد سازمان را فراهم كند.

تعريف تحقيقات منابع انسانى

هنگامى‏كه واژه تحقيق به‏كار گرفته مى‏شود يك بررسى نظام‏دار و هدف‏دار براى برقرارى ارتباط بين دو يا چند متغير و يا پديده مدنظر است.   تحقيق در منابع انسانى عبارت است از: جمع‏آورى اطلاعات و بررسى نظام‏دار واقعيات و مسائل مربوط به منابع انسانى براى بررسى و حل‏وفصل مسائل و اتخاذ تصميمات مربوط.    چنانچه اين فرآيند به‏طور كامل و صحيح در سازمان دنبال گردد باعث مى‏شود مديران بر اساس اطلاعات واقعى به اتخاذ تصميمات و تدوين برنامه‏ها بپردازند. در سازمان‏هايى كه اين وظيفه مهم به دليل كمبود بودجه و يا عدم اطلاع و آگاهى از آن انجام نمى‏گيرد تصميمات بر اساس ذهنيات اخذ مى‏شود، همچنين با حادشدن مسائل مربوط، موجب كاهش بهره‏ورى و ايجاد بسيارى مسائل ديگر مى‏گردد.

مزاياى تحقيقات در مديريت منابع انسانى

كاربرد تحقيقات در مديريت منابع انسانى، زياد و فزاينده است. معمولاً سازمان‏ها در انجام آن مشكلاتى دارند. يكى از مشكلات، زمان و هزينه‏بر بودن تحقيقات است و معمولاً منافع آن در كوتاه‏مدت، شناسايى و مشهود نمى‏شود و به راحتى نمى‏توان در مورد آنها به تجزيه‏وتحليل هزينه و منافع پرداخت. اين مسأله درصورتى ايجاد مى‏گردد كه مديران داراى نگرش و ديدى كوتاه‏مدت در مورد عملكرد و بهره‏ورى باشند. مشكل ديگرى كه در اين مورد در بعضى سازمان‏ها وجود دارد، عدم وجود و دستيابى به متخصصان با تجربه در امر تحقيقات مى‏باشد. مديران بايد براى هدايت تحقيقات منابع انسانى و تأمين مهارت‏هاى لازم به جذب متخصصان در علم آمار و كامپيوتر بپردازند.    به‏هرحال تحقيقات منابع انسانى داراى كاربردها و مزاياى زيادى است. تحقيقات مى‏تواند به فهم و شناخت بيشتر در مورد سازمان و مسائل نيروى انسانى و بهبود عملكرد مديريت منابع انسانى منجر شود، براى مثال تحقيقات مى‏تواند در مورد موضوعات و مسائل زير صورت گيرد:

بررسى ميزان حقوق مؤثر در سازمان و محيط؛

اثربخشى منابع مختلف كارمنديابى؛

بررسى اعتبار آزمون‏ها؛

اثربخشى برنامه‏هاى آموزشى؛

بررسى اثربخشى سبك مديريت سرپرستان؛

تجزيه‏وتحليل شغل؛

بررسى نيازهاى كاركنان؛

اعتبار نظام ارزيابى عملكرد؛

بررسى نگرش كاركنان نسبت به نظام پاداش؛

بررسى علل حوادث در محيط كار.

با تحقيق در مورد موضوعات مذكور و شناسايى ارتباطِ پديده‏ها بينش و عملكرد بهتر مديريت منابع انسانى تأمين مى‏شود. همچنين انجام اقدامات اصلاحى و تغييرات لازم بر اساس نتايج تحقيقات، بهبود رضايت شغلى و عملكرد فردى و سازمانى را در پى دارد.

تحقيقات منابع انسانى در محيطهاى پيچيده و متغير، اهميت بيشترى دارد. در محيط كارى متغير ماهيت نيروى كار در حال تغيير است، نيازها و انتظارات نيروى انسانى تغيير مى‏كند، ماهيت واقعى كار به‏طور سريع تغيير مى‏يابد و بسيارى تغييرات اساسى ديگر در سازمان‏ها صورت مى‏گيرد. بر اساس اين تغييرات سبك‏هاى مديريت بايد تغيير يابد و بسيارى اصلاحات ديگر صورت گيرد. شناسايى تغييرات لازم و انجام اقدامات اصلاحى به مدد تحقيقات منابع انسانى صورت مى‏پذيرد.

با تحقيقات مذكور، مديران منابع انسانى وظايف اجرايى زير را با كارآيى بيشترى انجام مى‏دهند:

در برنامه‏ريزى نيروى انسانى، بررسى و شناسايى نوع و ماهيت نيروى انسانى موجود و مورد نياز با كمك تحقيقات صورت مى‏پذيرد؛ لذا تعيين موجودى مديريت و موجودى مهارت سازمان و شناسايى افرادى كه شايستگى مديريت را دارا هستند از طريق تحقيقات انجام مى‏گيرد.

كارمنديابى و شناسايى منابع و روش‏هاى كارمنديابى براى جذب افراد مناسب به‏مدد تحقيقات مربوط صورت مى‏گيرد.

انتخاب نيروى انسانى و بررسى شيوه‏هاى انتخاب متقاضيان شايسته، آزمون‏ها و مصاحبه‏ها از طريق تحقيقات صورت مى‏گيرد.

آموزش و توسعه نيروى انسانى، تعيين نيازهاى آموزشى، بررسى اثربخشى برنامه‏هاى آموزشى، انتخاب روش مناسب براى آموزش با كمك تحقيقات با كارآيى بيشتر صورت مى‏گيرد.

طراحى نظام جبران خدمات انگيزشى، بررسى نيازهاى كاركنان، بررسى نگرش كاركنان به حقوق و پاداش، تعيين ارتباط بين حقوق و عملكرد و افزايش انگيزه و شيوه‏هاى بهبود جبران خدمات غيرمالى از طريق تحقيقات علمى صورت مى‏گيرد.

نظام ارزيابى عملكرد، تعيين روش ارزيابى عملكرد در سطوح مختلف، شناسايى شاخص‏هاى ارزيابى عملكرد، بررسى نگرش كاركنان به نظام ارزيابى عملكرد به مدد تحقيقات مربوط بهتر صورت مى‏گيرد.

تحقيقات در ساير وظايف اجرايى مديريت منابع انسانى، كاربرد وسيع دارد و با توجه به آن، عملكرد مربوط با اثربخشى و كارآيى بيشتر انجام مى‏شود.

برگرفته از کتاب (مدیریت منابع انسانی) دکتر حسن زارعی متین

برنامه‌ريزي جوهره مديريت است و اولين گام در استقرار يك برنامه مديريت مبتني بر عملكرد را تعيين ماموريت سازماني و اهداف استراتژي عملكرد تشكيل مي‌دهد. اين گام تحت عنوان گام برنامه‌ريزي يا طرح‌ريزي استراتژيك ناميده مي‌شود.

برنامه‌ريزي استراتژيك با محوريت مشتري

برنامه‌ريزي استراتژيك فرآيند مستمر و نظام‌مندي است كه:

-         به اعضاء سازمان كمك مي‌كند تا در تعيين اهدافي كه به آينده مربوط مي‌شود، هر چه بهتر تصميم‌گيري كند.

-         چگونگي رسيدن به اين اهداف را مشخص كند.

-         ميزان حصول به اين نتايج را مشخص كند.

·         مديران ارشد بايد در تمام جنبه‌هاي برنامه‌ريزي درگير شوند.

·         مديران اجرايي شخصاً بايد در بيان ديدگاههاي برنامه‌ها، به سطوح پايين‌تر و مشتريان سهيم شوند.

·         مديران رده بالا نيز بايد ماموريت، جهت‌گيريهاي استراتژيك و ديدگاههاي موجود را به سطوح پايين‌تر منتقل كنند.

·         احساس فوريت كار را بايد در سازمان القا كرد.

·     رهبري موفق نه تنها به توان و اختصاص زمان و انرژي كليه مديران نيازمند است بلكه لازم است كه براي موفقيت آنان نيز چارچوبهاي مشخصي تعيين شود.

·         حفظ ارتباط با مشتريان خارجي يك ضرورت اجتناب‌ناپذير است.

·         اطلاع‌رساني داخل سازمان از عوامل مهم موفقيت است.

در فرآيند برنامه‌ريزي نكات كليدي كه لازم است مورد توجه قرار گيرند عبارتند از:

1-2-1 صاحب فرآيند و ميزان تعهد او براي اجراي فرآيند

1-2-2 مجري فرآيند برنامه‌ريزي

1-2-3 نقش مشتريان و پاسخ خواهان و فرآيند برنامه‌ريزي

1-2-4 چشم‌انداز آتي كار و برنامه‌ريزي استراتژيك

1-2-5 اطلاعات مورد نياز براي برنامه‌ريزي استراتژيك و مسئول جمع‌آوري و اداره اطلاعات

1-2-6 هدف از انجام برنامه استراتژيك

1-2-7 مفهوم موفقيت در برنامه و چگونگي آگاهي از حصول آن

1-2-8 مسئول آرايش نيروها و عملكرد آنان

1-2-9 منابع در دسترس براي اجراي برنامه اعم از منابع مالي و انساني

1-3-1 جمع­آوري اطلاعات زمان‌بندي شده و كامل

اين بخش اساس برنامه‌ريزي استراتژيك را تشكيل مي‌دهد و براي اجراي آن بايد موارد ذيل در نظر گرفته شود:

-         دريافت مستمر و مداوم اطلاعات از محيط براي انجام واكنشهايي متناسب با تغييرات محيط

-         دريافت اطلاعات لازم درخصوص نياز و توقعات مشتريان، تكنولوژيهاي جديد و نوسانات بازار

-          دريافت هر نوع اطلاعات ديگري كه ممكن است به نحوي در استراتژيها تاثيرگذار باشد.

1-3-2 ديده‌باني محيط

اقداماتي كه براي رسيدن به بالاترين سطح اهداف سازمان صورت مي‌گيرد با عنوان كلي ديده باني محيط ناميده شده و شامل موارد زير است:

-         شناسايي كليه منابع اطلاعاتي (در داخل و خارج سازمان)

-         جمع‌آوري داده‌ها

-         آناليز داده‌ها

-         توليد اطلاعات مفيدي كه ديدگاه مديريت را در زمينه مشتريان، محيط، سازمان و آينده آن وسعت خواهد بخشيد.

1-3-2-1  ديده‌باني محيط خارج شامل زيرنظر گرفتن و دريافت مستمر اطلاعات از افقهايي است كه سازمان به سمت آن در حركت است.

1-3-2-2  ديده‌باني محيط داخل ارزيابي مستمر داده‌هاي درون سازماني است به نحوي كه بتوان در هر لحظه به نقاط ضعف و قوت آن پي برد.

اجزاي مهم جهت‌گيريهاي استراتژيك كه با توجه به ارزيابي­هاي محيطي و شناخت نياز مشتريان سمت و سوي حركت سازمان را تعيين مي­كند عبارتند از:

1-4-1  بيانيه ماموريت كه به دليل نقش محوري خود و نيز ماهيت ابهام برانگيز آن بايد بيشتر مورد توجه قرار گيرد.

1-4-2 چشم‌اندازي كه سازمان در مورد آينده خود و جايگاه خود نسبت به ديگران ترسيم مي‌كند.

1-4-3 بيانيه ارزشها و اصول اخلاقي كه افراد سازمان ملزم به رعايت آن مي‌باشند كه ممكن است ناشي از منطق، قانون و يا حتي سنتهاي جاري باشند.

1-4-4 فرضياتي در مورد شرايط محيط پيرامون سازمان .

1-4-5 استراتژيهاي انجام كار كه بصورت برنامه­هاي عملياتي ارائه مي­شوند.

اجرايي كردن برنامه‌هاي استراتژيك به معناي برگردان جهت­گيريهاي استراتژيك سازمان به فعاليتها بوده و شامل سه مرحله است:

1-5-1 طرح‌ريزي كارها شامل سطوح «واحدهاي كاري پائين‌تر» مي‌شود كه شامل مراحل ذيل است:

-         تعريف استراتژيها توسط واحدها

-         تهيه طرحها و پروژه‌ها (تحت عنوان زير استراتژيها) و توجيه انجام اين طرحها

-         ذكر جداول زمان‌بندي شده و منابع مورد نياز براي طرحها

1-5-2 طرح‌ريزي بودجه نيز مثل مرحله قبل براي كليه واحدهاي كاري بايد انجام پذيرد.

1-5-3 توانمندسازي سازمان كه با انجام اقدامات زير صورت مي­گيرد:

-         توانمند كردن افراد با سلاح دانش علمي، مهارت كاري و ابزار مورد نياز.

-         توانمند كردن فرآيندها و كوشش براي استخراج مشكلات و حل آنها با يك رويكرد تيمي.

 ارزيابي و گزارش‌دهي عملكرد به عنوان گام دوم مراحل استقرار مديريت مبتني بر عملكرد به طور كامل توضيح داده خواهد شد.

اين ارزيابي مي‌تواند به سادگي تهيه يك ليست از كارهاي انجام شده باشد، يا به قدري پيچيده باشد كه خود شامل يك طرح عملياتي با گامهاي زمان بندي شده و بودجه مشخص باشد. در تمام مراحل بايد در جستجوي اين سؤال بود كه فعاليتهاي انجام شده تا چه حد در پيشبرد اهداف سازماني موفق بوده‌اند.

نكاتي كه براي اجراي موفقيت‌آميز هر شكلي از برنامه‌ريزي استراتژيك مورد توجه قرار مي­گيرد:

·         مسئوليت برنامه‌ريزي استراتژيك هر قسمت بايد بر عهده كسي باشد كه پاسخگوي انجام آن كار است.

·     مديران كليدي (رده عالي) درگير بايد به برنامه‌ريزي استراتژيك به عنوان يك جزء اساسي كار و وظيفه خود نگاه كرده و براي اجراي هر چه بهتر برنامه مصمم به تخصيص حداكثر وقت، توان و منابع در اختيار خود باشند.

·         آينده با آنچه پيش‌بيني مي‌شود، متفاوت خواهد بود.

·     لازم است كه متناسب با پيشرفت طرح‌ريزي، بودجه‌بندي و ارزيابي برنامه، به طور مداوم تفكر استراتژيك را در تصميم‌گيري تزريق كرد. در غير اين صورت عملكرد مديريتي در سازمان حالت بحران زده‌اي را به خود مي‌گيرد كه كل اقدامات را تهديد مي‌كند.

·     از جمله مسائل مهم در برنامه‌ريزيهاي استراتژيك اين است كه رده كليدي مديران صف بخواهند (و قادر باشند) تا گزارشاتي بي­تاثير از اولويتها، بحرانهاي جاري و تمايلات رهبران سازمان ارائه كنند.

·         بعد از مدتي بسياري از افراد درگير در برنامه‌ها ممكن است فرآيندها را مهمتر از نتايج بدانند.

در نتيجه طراحي استراتژيك دو محصول توليد مي‌شوند كه بعداً اهداف عملكرد سازمان و يا افراد را تعيين مي‌كنند. اين دو محصول نقش مهمي در ايجاد نظام سنجش عملكرد دارند و عبارتند از:

1-7-1 طرحهاي عملكرد

كه مشخص‌كننده موارد ذيل است:

-         نتايج مورد انتظار از واحدها، بخش‌ها و افراد مختلف

-         تعهدات هر بخش (يا فرد) در مقابل منابعي (منابع مالي يا انساني) كه در اختيار مي‌گيرد.

-         كارهايي كه با بودجه تخصيص يافته انجام خواهد شد.

1-7-2 توافق‌نامه عملكرد

كه توسط مديران و افرادي كه واقعاً ملزم به انجام كار هستند طراحي مي‌شود و مشخص‌كننده موارد ذيل است:

-         فرآيندي كه در طي آن سنجش عملكرد و متعاقباً پاسخگويي صورت مي‌پذيرد.

-         توقعات هر يك از طرفين امضاءكننده قرارداد نسبت به يكديگر

-         روابط مشتريان و پاسخ خواهان در مقابل سازمان

مديريت مبتني بر عملكرد

مديريت مبتني بر عملكرد رويكردي سيستماتيك است كه از طريق فرآيندهاي تعيين اهداف استراتژيك عملكرد؛ سنجش عملكرد؛ جمع‌آوري و آناليز داده‌هاي عملكرد؛ بازنگري گزارش داده‌هاي عملكرد و بكارگيري اين داده‌ها، به بهبود عملكرد سازمان مي‌انجامد.

اصول كلي مديريت مبتني بر عملكرد از چرخه بهبود مستمر يا PDCA تبعيت مي‌كند. PDCA يك تفكر سيستماتيك است كه در دهه 1930 مطرح شد. در مقايسه PDCA با PBM (مدیریت مبتنی بر عملکرد) مي­توان نقاط اشتراك زير را برشمرد:

برخي به اشتباه مديريت عملكرد را با سنجش و ارزيابي عملكرد يكسان دانسته‌اند. سنجش عملكرد مقايسه سطوح واقعي عملكرد با سطوح قبل از استقرار اصلاحاتي است كه با هدفي خاص تبيين شده‌اند. به طور كل يك برنامه مديريت مبتني بر عملكرد از معيارهاي سنجش عملكرد استفاده مي‌كند تا نشان دهد كه تاكنون چه اقداماتي در جهت اهداف استراتژيك سازمان به انجام رسيده است.

مديريت مبتني بر عملكرد در چند گام اساسي قابل پياده‌سازي است كه به شرح ذيل مي‌باشد:

گام اول: تعيين ماموريت سازماني و اهداف استراتژي عملكرد

گام دوم: استقرار نظام هماهنگ سنجش عملكرد

گام سوم: استقرار پاسخگويي در مقابل عملكرد

گام چهارم: استقرار نظام (يا فرآيند) جمع‌آوري داده‌هاي عملكرد

گام پنجم: استقرار نظام (يا فرآيند) تحليل، بازنگري و گزارش‌دهي داده‌هاي عملكرد

گام ششم: استقرار نظام (يا فرآيند) استفاده از اطلاعات عملكرد در بهبود سازمان

گام هفتم: حفظ و نگهداري برنامه مديريت مبتني بر عملكرد

سلام

سلام دوستان

چندی پیش هارد کامپیوترم ناگهان از کار افتاد – هرکار کردم دیگه بالا نیومد – کلی نرم افزار از اینترنت گرفتم و با slave  کردن هارد ، هرچه تلاش کردم درست نشد – چندین بار به Maxtor  ایمیل زدم اونها هم البته جواب میدادند ولی بی نتیجه بود – تا 10 برابر مبلغ یک هارد نو حاضر بودم هزینه کنم تا اطلاعاتم بازیابی بشه – به کلی از شرکتهای کامپیوتری از جمله مهران رایانه (جمهوری) که متخصص اینکاره مراجعه کردم اما نشد که نشد.

اما چرا اینقدر برام مهم بود:

علاوه بر همه مطالب بسیار ارزشمند، از همه مهمتر مطالبی بود که برای پایان نامه (کارشناسی ارشد مهندسی صنایع- مدیریت سیستم و بهره وری) جمع آوری کرده بودم و کلی هم روش کار کرده بودم و چون عادت به نوشتن روی کاغذ ندارم و همیشه یکبار تایپ میکنم و همونجا کم و زیاد و اصلاح میکنم هر چه داشتم همونجا بود و هیچ backup هم نداشتم – کامپیوتر منزل را هم چند روز قبل از این اتفاق فرمت کرده بودم به امیدی که اینجا هست.

بیش از 10 گیگابایت مقاله و مطلب راجع به این رشته جمع آوری کرده بودم که همه پرید.

توی این وبلاگ بنا دارم با لطف خدا و کمک دوستان، مطالب مفیدی ارائه دهم – ضمنا چنانچه هر یک از دوستان در زمینه ای خاص مطلبی نیاز داشتند به من اعلام کنند تا در صورت برخورد با آن، ارسال کنم

سلام - يه تصوير با مزه مديريت پروژه (برای اينکه وبلاگ از خشکی در بياد)

اصول هشت‌گانه مديريت كيفيت

محور و اساس تجديد نظر در استانداردهاي مديريت كيفيت بر محور انتقال اصول اساسي هشت گانه اي به عنوان محور اصلي تفكر مديريت كيفيت به استاندارد استقرار شده است:

*         اصل اول – سازمان متمركز بر مشتري (مشتري مداربودن سازمان)

*         اصل دوم – رهبري

*         اصل سوم – درگيري تمام افراد

*         اصل چهارم  - رويكرد فرايندي

*         اصل پنجم – ديدگاه سيستمي به مديريت

*         اصل ششم – بهبود مداوم

*         اصل هفتم – رويكرد واقع گرايانه (تحليلي) در تصميم گيري ها

*         اصل هشتم – اعتقاد به منافع متقابل در مناسبات با تامين كنندگان

1- اصل مشتري مدار بودن سازمان

بقاي هر سازمان مبتني بر مشتريان آنست ، بنابراين هر سازمان بايد مشتريان جاري و آينده خود را و نيازمندي هاي آنها را شناسايي نموده و رضايت آنها را از طريق تأمين آن نيازمندي‌ها برآورده سازد و پيوسته در جهت افزايش رضايت آنها اقدامات عملي انجام دهد .

منافع كليدي

*         افزايش بهره و سود و سهم بيشتر بازار از طريق قدرت انطباق و جواب سريع به موقعيت هاي بازار

*         افزايش حقوق و رضايت خاطر مشتريان و دستيابي به تكرار معاملات و موقعيت هاي دريافت سفارش و كار

اجراي اصل مشتري مدار بودن سازمان معمولاً به اقدامات زير منجر مي شود :

*         دريافت صحيح نيازمندي ها و انتظارات مشتريان

*         حصول اطمينان از اينكه اهداف سازمان همسو با اين نيازمندي ها و انتظارات است

*         حصول اطمينان از اينكه نيازمندي ها و انتظارات مشتري در سرتاسر سازمان درك شده است

*         اندازه گيري ميزان رضايت مشتريان و عكس العمل در مقابل نتايج بررسي

*         مديريت ارتباط با مشتريان

*         حصول اطمينان از ايجاد توازن بين نيازمندي مشتري و ساير اشخاص ذينفع

2- اصل راهبري

رهبران سازمان هماهنگي و همسويي بين اهداف و عملكرد سازمان را ايجاد مي كنند . آن‌ها چنان محيط داخلي در سازمان ايجاد مي كنند كه تمام اشخاص درون سازماني بطور كامل در جهت تحقق اهداف سازمان تجهيز گردند .

منافع كليدي

*         كليه افراد انگيزه لازم و درك لازم براي تحقق اهداف و خط مشي‌هاي سازمان پيدا مي كنند

*         كليه فعاليت ها ارزيابي مي شود و به صورت رويه واحد تنظيم و عمل مي شود

بطور مثال سازمان قادر مي شود كه در جهت بهبود مداوم حركت نمايد

معمولاً اجراي اين اصل منجر به اقدامات ذيل مي گردد :

*     توجه به نيازمنديها و الزامات و خواسته هاي كليه اشخاص ذينفع از جمله مشتريان ، صاحبان سهام ، مردم ، تامين كنندگان سازمان ، جوامع محلي و در نهايت كل جامعه

*         تنظيم يك آينده روشن و شفاف براي سازمان

*         انتخاب اهداف و هدف گذاري هاي رقابتي

*         خلق مدلهاي ارزشي پايدار و اخلاقي در كليه سطوح سازماني

*         استقرار اعتماد و حذف نگراني ها

*         فراهم كردن منابع مورد نياز ، آموزش و آزادي عمل همراه با مسئوليت و قابليت اعتماد و اتكا بودن براي كليه افراد

*         ايجاد روح تفاهم ، خلاقيت و تعهد در افراد

3- اصل درگيري تمام افراد

روح يك سازمان در درگير شدن كامل افراد در امور سازمان است تا قابليت هاي كامل و ظرفيت‌هاي كامل افراد براي تحقق منافع سازمان به خدمت گرفته شود .

منافع كليدي

*         ايجاد انگيزه ، تعهد و اشتغال كامل افراد

*         افراد قانع مي شوند كه پذيرش آنها برمبناي قابليت هاي آنها است

*         افراد مشتاق خواهند شد كه هرچه بيشتر مشاركت داشته باشند و تعهد خود را به بهبود مداوم نشان دهند

اجراي اين اصل معمولاً منجر به اقدامات زير در سازمان مي شود :

*         دريافت افراد به اهميت تعهد و نقش آنها در سازمان

*         شناخت محدوديت هاي خود در عملكرد مناسب

*         قبول مسئوليت و مالكيت خود در حل مسائل

*         ارزيابي شخصي عملكرد خود در رابطه با اهداف شخصي

*         جستجو و كوشش هوشيارانه براي استفاده از موقعيت ها براي افزايش رقابت و دانش و تجربه شخصي

*         شركت آزادانه و داوطلبانه در كسب دانش و تجربه

4- اصل ديدگاه فرايندي

نتايج مطلوب وقتي در يك سازمان حاصل مي شود كه به صورت موثرتري منابع و فعاليت هاي مرتبط در قالب فرايند مديريت شود .

منافع كليدي

*         قابليت اجرا با هزينه كمتر و زمان كمتر و استفاده موثر از منابع

*         بهبود شرايط نتايج قابل برنامه ريزي و پيش بيني شده

*         اجازه مي دهد كه بر بهبود مداوم و موقعيت هاي برتر اولويت داده شود و تمركز حاصل گردد

اجراي اين اصل مستلزم اقدامات زير خواهد بود :

*         بكار گرفتن روش هاي ساختاري براي تبيين فعاليت هاي لازم كليدي براي رسيدن به اهداف مورد نظر

*         برقرار نمودن مسئوليت ها و لحاظ كردن مديريت براي اين فعاليت هاي كليدي

*         درك و اندازه گيري قابليت هاي كليدي

*         تعيين و شناخت فصل مشترك هاي فعاليت هاي كليدي بين فعاليت هاي مختلف سازمان

*         تعيين و شناخت فصل مشترك هاي فعاليت هاي كليدي بين فعاليت هاي مختلف سازمان

*         مديريت و تمركز بر فاكتورهايي مانند منابع، روش ها، مواد كه فعاليت هاي كليدي سازمان را بهبود مي بخشد

*         ارزيابي ريسك ها، اثرات آن بر مشتريان و تأمين كنندگان و اشخاص ديگر ذي‌نفع

5- اصل ديدگاه سيستمي به مديريت

درك و تشخيص مديريت سيستمي از روابط متقابل فرايندها براي بهبود اهداف سازماني و مؤثر و كارايي آن

منافع كليدي

*         تنظيم فرايندهايي كه بهترين كارايي را براي حصول نتايج دارند

*         توانايي در تمركز بر كوشش بر فرايندهاي مذكور

*         تامين اعتماد به اشخاص صاحب منفعت كليدي در كارايي و مؤثر بودن سازمان

اجراي اين اصل نيازمند اقدامات زير مي باشد :

*         ايجاد يك ساختار سيستمي براي اجراي موثر اهداف سازمان به بهترين نحو

*         درك اتكاي متقابل فرايندها در داخل نظام

*         هدف قرار دادن و معلوم كردن اينكه هر فعاليت در درون سيستم چطور بايد عمل نمايد

*         بهبود مداوم سيستم از طريق اندازه گيري و ارزشيابي

6- اصل بهبود مداوم

بهبود مداوم بايد يكي از اهداف هميشگي هر سازماني باشد .

            منافع كليدي

*         ارتقاء منافع مقايسه اي از قابليت هاي بهبود سازماني

*         انعطاف پذيري در عكس العمل سريع در مقابل موقعيت هاي تازه

اجراي اين اصل در سازمان مستلزم اقدامات اجرايي زير خواهد بود :

*         به خدمت گرفتن ديدگاه بهبود مداوم در گستره كامل سازماني

*         فراهم نمودن كاركناني با آموزش مناسب براي روش ها و ابزار بهبود مداوم

*         بهبود مداوم در توليد ، فرايند و سيستم به صورت يك هدف براي هر فرد در سازمان در خواهد آمد

*         برپا ساختن هدف هاي ملموس براي هدايت اندازه گيري و پيگيري بهبود مداوم

*         رضايت و تصديق بهبودها

7- ديدگاه تحليلي در تصميم گيري ها

تصميم گيري موثر و كارآ تنها با اتكاي به تحليل اطلاعات و آمار انجام مي گيرد .

منافع كليدي

*         تصميم گيري مبتني بر اطلاعات

*         ايجاد توانمندي در نشان دادن موثر بودن تصميمات از طريق مراجعه به تاريخچه واقعي

*         قابليت بازنگري ، مبارزه و تغيير عقايد و تصميم گيري ديگران

اقدامات لازم براي استقرار :

*         اطمينان حاصل شود كه تحليل ها و آمارها و اطلاعات كاملاً درست و قابل اعتماد هستند

*         قابليت دسترس اطلاعات توسط آنهايي كه لازم دارند

*         تصميم گيري و اقدام متوازن برپايه آناليز واقعيات همراه با درنظر گرفتن تجربه و خلاقيت ها

8- اعتقاد به منافع متقابل

يك سازمان و تأمين كنندگان نيازهاي آن متقابلاً داراي منافع مشترك هستند و لذا روابط متقابل اشتراك منافع فيمابين، ايجاد ارزش فراوان مي نمايد .

منافع كليدي

*         افزايش قابليت خلق ارزش براي هر دو طرف

*         انعطاف‌پذيري و سرعت عمل نشان دادن مشترك به نيازهاي مورد انتظار بازارهاي درحال تغيير

*         بهينه كردن هزينه ها و منافع

تحقق اصل فوق مستلزم اقدامات زير است :

*         تعيين و انتخاب تأمين كنندگان اصلي

*         برقرار كردن مناسباتي كه منجر به منافع فوري در درازمدت مي گردد

*         به مشاركت گذاشتن منابع تخصصي و كارشناسي مشترك با شركاي اصلي

*         خلق ارتباطات شفاف و باز

*         برقرار كردن برنامه هاي بهبود مداوم مشترك

برگرفته شده از سایت ثنارای

قدرتمندان كسب و كار در اروپا

مجله فورچون 25 شخصيت قدرتمند اروپا در حوزه كسب و كار در سال 2004 را معرفي كرده كه به شرح ذيل ازنظرتان مي گذرد. آنها صاحبان و مديران عامل شركتهايي هستند كه به دليل داشتن ثروت زياد از نفوذ زيادي در محافل اقتصادي برخوردارند و مي توانند در پاره اي از تحولات سياسي هم اثرگذار باشند.

1 - جان براون، مديرعامل 56 ساله برتيش پتروليوم (درآمد سال 2003: 232/6 ميليارد دلار).

2 - دانيل واسلا، مديرعامل 50 ساله شركت دارويي سوئيسي نوارتيس (فروش سال گذشته24/9 ميليارد دلار سود: 5 ميليارد دلار).
3 - تيري ديسمارست مديرعامل 58 ساله شركت فرانسوي توتال (فروش سال گذشته 118/4 ميليارد دلار، سود: 8 ميليارد دلار).
4 - مايكل ديكمان مديرعامل 49 ساله شركت آلماني آليانز فعاليت در صنعت بيمه.
5 - پيتر برابك لت مث، مديرعامل 60 ساله شركت سوئيسي نستله.
6 - هنريش فون پير مديرعامل 63 ساله شركت آلماني زيمنس. (درآمد در سال 2003: 80/5 ميليارد دلار).
7 - آرون سارين مديرعامل 49 ساله شركت مخابراتي انگليسي ودافون درآمد در سال 2003: 56/8 ميليارد دلار).
8 - جورما اوليلا مديرعامل 53 ساله شركت فنلاندي نوكيا.
9 - جوزف آكرمان مديرعامل 56 ساله بانك آلماني دويچه بانك. درآمد سال گذشته: 48/7 ميليارد دلار).
10 - ميخائيل فريدمن مديرعامل 40 ساله شركت روسي آلفا گروپ.
11 - يورگن شرامپ مديرعامل 59 ساله شركت دايملر كرايسلر
12 - برنارد آرنولت مديرعامل 57 ساله شركت فرانسوي LVMHحوزه فعاليت در صنعت پوشاك (سود سال گذشته: 2/7 ميليارد دلار).
13 - هلموت پانكه، مديرعامل 57 ساله شركت آلماني بي.ام.و هدف او فروش يك ميليون و 400 هزار خودرو در سال 2008 است (فروش سال گذشته: يك ميليون و 100 هزار خودرو).
14 - تري ليهي مديرعامل 47 ساله شركت انگليسي تسكو. فعاليت در حوزه پوشاك و خدمات مالي (درآمد سال گذشته: 51/6 ميليارد دلار).
15 - لاكشمي ميتال مديرعامل 54 ساله شركت انگليسي LNM. حوزه فعاليت در بخش فولاد. دومين توليدكننده فولاد جهان.
16 - ليندسي اون - جونز مديرعامل 58 ساله شركت فرانسوي لوريل
17 - جان بوند، 62 ساله بانك انگليسي HSBC(سود سال گذشته: 8/8 ميليارد دلار). در 79 كشور شعبه دارد.
18 - مارتين سورل، مديرعامل 59 ساله شركت تبليغاتي WPP.
19 - گانتر تيلن، 62 ساله، شركت آلماني برتلزمان دارنده 75 درصد سهام شركت. حوزه فعاليت در صنعت چاپ.
20 - ماركوس و النبرگ مديرعامل 48 ساله شركت سوئدي اينوستور
21 - رومن آبراموويچ 37 ساله مالك شركت روسي سيب نفت (SIBNEFT). شهرت او بيشتر به خاطر مالكيت باشگاه فوتبال چلسي است (ميزان ثروت: 10 ميليارد دلار)
22 - اينگلوار كامپراد 78 ساله صاحب شركت رسانه اي IKEA (سوئد). ميزان ثروت: 52/5 ميليارد دلار - ثروت او شش ميليارد دلار از بيل گيتس مالك شركت مايكروسافت بيشتر است.
23 - هنري دوكاستريز مديرعامل 49 ساله شركت فرانسوي AXAحوزه فعاليت در صنعت بيمه. (درآمد سال گذشته: 111/9 ميليارد دلار)
24 - فرد گودوين مديرعامل 45 ساله بانك انگليسي رويال بانك او اسكاتلند.
25 - جيورجيا ارمني 70 ساله مالك صنعت پوشاك ايتاليا.

برگرفته از ماهنامه تدبیر شماره 149

 Reducing Conflict in Teams

One of the questions that inevitably surfaces during team training relates to conflict. Usually, it comes up during the Storming Stage of team development. The honeymoon period (Forming Stage) is over, and now the team has started to deal with the thorny issues of leadership, roles, rules and direction in which the team is moving (or sometimes not moving). This sets a natural stage for differences of opinion.

If you're fuzzy on the four (and sometimes five) stages of team development, here they are: Forming, Storming, Norming, Performing and sometimes Adjourning.

How do you know if you're in the Storming Stage? Here are some indicators. Do members frequently come in late, leave early or don't show up to meetings at all? Are there frequent disagreements that become personalized? Do team members question their own level of commitment to the team or to the goal of the team? Are team members often unprepared? Is there an undercurrent of defensiveness and frustration? Are there hidden agendas?

There can often be a good reason for team conflict, so it's important to move in a positive and proactive way to reduce conflict and get the team back on-track. Remember, all teams go through the Storming Stage. If a team says they haven't, they're kidding themselves, and you, too! To get beyond this stage, it is critical to encourage and facilitate honest and open discussion about disagreements. The Storming Stage can be marked by high levels of frustration and/or apathy, so addressing these issues quickly can be the difference between true conflict management and just "sweeping it under the rug"……the old……"Let's agree to disagree". High performing teams successfully address these issues and then move on to the next stage of team development.

Here's a baker's dozen worth of tips to help manage team conflict:

1. Try to deal with the underlying reasons for conflict; use active listening skills.
2. Be aware of what team members are doing outside of work. If a team member goes to an extreme, there may be problems outside of work that are causing the conflict.
3. Use sub-groups or joint job assignments to help reduce conflict.
4. Some conflicts, especially between dominant people, may need to be dealt with outside the group.
5. Focus on the positive side of each person's differences. Each person brings a different strength to the table.
6. If you want your team to be high performance, then you also need to be in a high performance mode, especially if you're the Team Leader or Facilitator.
7. If possible, redesign the job or role to maximize group effectiveness.
8. If you are dealing with multiple conflicts, start with the one that seems easiest to resolve. Go for the quick victory. That will set a tone of success in conflict management.
9. Do not overlook the possibility that you may be causing or exacerbating the conflict.
10. People often try to achieve solidarity by attacking a scapegoat, either within the group or outside the group. This is damaging, and the group should be re-directed.
11. If necessary, bring in a third person to act as a mediator.
12. Not all conflict is bad - a moderate amount of conflict is healthy and essential to a well-functioning team.
13. Do not take any of the hints too far or so literally that they do more harm than good. The techniques and information are guidelines, and you need to use judgment when implementing them with your team.

Lynda Ford, author of this article, is president of The Ford Group, a consulting firm dedicated to improving organizations through their greatest potential resource…people. Her first book, FAST52: Building an Exceptional Workplace Environment has just been published. She can be contacted by e-mail at lynda@fordgroup.com, or by phone at (315) 339-6398.

© 1999-2003 The Ford Group All rights reserved.

http://www.work911.com/cgi-bin/links/jump.cgi?ID=2442

تعريف مديريت

مدیریت به عنوان رشته ای مجزا، پس از انقلاب صنعتی بوجود آمد. دامنه، نقش و تئوری های اساسی آن در طی سالیان تغییر کرده، اما مقصود آن: «حصول اطمینان از دستیابی به هدف های مؤسسه یا سازمان و به حداکثر رساندن بهره وری و کارآئی» همچنان به قوت خود باقی است.

تعریف مدیریت طی سالها شکل گرفته است. یک تعریف مورد قبول، مربوط به انجمن آمریکاست: «مدیریت عبارت است از کارکردن با، و از طریق دیگران، برای رسیدن به هدف های سازمان و هدف های کارکنان».

در این تعریف بر سه نکته تأکید شده است:

-          تأکید بر انسان ها در سازمان

-          توجه به هدف ها و نتیجه ها، نه فعالیت ها.

-          ادغام هدف های فردی اعضاء با هدف های سازمان.

مدیر از طریق دیگران و با فرآیند تفویض اختیار، کار را به انجام می رساند. اگرچه مدیر نمی تواند مسئولیت نهایی را تفویض کند، اما اختیار را تفویض می نماید.(1)

مديريت يكى از مهم‏ترين فعاليت‏هاى انسانى به شمار مى‏آيد. پيشرفت جوامع به كوشش‏هاى گروهى بستگى‏دارد و همچنان‏كه گروه‏هاى سازمان يافته، گسترش مى‏يابد، عملكرد مديريت و مديران از اهميت بيشترى برخوردار مى‏گردد.

مديريت، فرآيند طراحى و حفظ محيط و شرايطى است كه در آن، افراد گروه‏ها براى دستيابى به اهداف منتخب گروهى، به‏طور مؤثر و با انگيزه، فعاليت نمايند. (2)

با توجه به اين تعريف، دانش مديريت براى هر نوع سازمانى و در تمام سطوح سازمانى براى رسيدن به اهداف، مورد استفاده قرار مى‏گيرد. در مورد وظايف مديريت، صاحب‏نظران نظريّات مختلفى را ابراز داشته‏اند. وظايفى كه تقريباً در مورد آنها اتفاق نظر وجود دارد، عبارت است از: برنامه‏ريزى، سازماندهى، مدیریت منابع انسانی،  رهبرى و نظارت. (3)

برنامه‏ريزى (Planning) شامل تعريف اهداف سازمانى، تدوين و تنظيم يك استراتژىِ كلى براى دستيابى به اهداف، تعيين و توسعه سلسله مراتب جامعى از طرح‏ها و برنامه‏ها براى ايجاد انسجام و هماهنگى بين فعاليت‏ها در جهت تحقق اهداف مى‏باشد.

سازماندهى(Organizing) ، وظيفه اساسى دیگر مديريت است و آن، شامل شناسايى و گروه‏بندىِ فعاليت‏ها و وظايف، تعيين اختيار و مسؤوليت براى مديران و سرپرستان و ايجاد هماهنگى بين وظايف و فعاليت‏ها و طراحى نظام گزارش‏دهى مى‏باشد.

مدیریت منابع انسانی (Staffing) یا ستادگزینی عبارتست از جذب و انتصاب کارکنان واجد شرایط به منظور دستیابی به هدف ها و مقاصد سازمان. انتخاب، نظام پرداخت و روابط کارکنان، بخش هایی از این وظیفه می باشند.

هر سازمانى، متشكل از افراد مى‏باشد و وظيفه مديريت، هدايت آنهاست. اين مهم دربرگيرنده وظيفه رهبرى(Leading)  است. هنگامى كه مدير به هدايت افراد ‏پرداخته و انگيزه ايجاد مى‏كند، به بررسى و حل و فصل تضادهاى موجود مبادرت مى‏نمايد و به برقرارى ارتباط با نيروى انسانى مى‏پردازد، در وظيفه رهبرى درگير شده است. بنابراين رهبرى، فرآيند تأثيرگذارى بر افراد است به‏طورى‏كه آنها با ميل و رضايت براى تحقق اهدافِ گروهى، سعى و تلاش كنند.

وظيفه نهايى مديران، نظارت (Controlling) است. براى اطمينان از اين‏كه كار به‏طور مطلوب و بر طبق برنامه‏ها انجام مى‏شود، مديريت بايد از نحوه عملكرد سازمان كسب اطلاعات كند، عملكرد واقعى را با اهداف تنظيم شده مقايسه نمايد و اگر انحراف، در خور توجه باشد، وظيفه مديريت است كه در مورد اصلاح آنها اقدام كند. بنابراين، فرآيند كسب آگاهى از عملكرد واقعى و مقايسه آن با اهداف و عملكرد مطلوب و تصحيح اشتباهات و انحرافات، «نظارت» ناميده مى‏شود.

تمام مديران اجرايى و ستادى در هر سازمان وظايف مذكور را براى دستيابى به اهداف سازمانى انجام مى‏دهند. ضمن اینکه مدیر موفق نیازمند داشتن مهارتهایی از جمله: ارتباطات، تصمیم گیری، انگیزش، رفتار مناسب با گروه ها و وضعیت های تعارض، و از همه مهم تر، مدیریت زمان می باشد. که تمامی این موارد از جمله موضوعات مورد بحث در علم مدیریت می باشد.

1- خلیلی شورینی، سهراب، “فرهنگ فراگیری دانش مدیریت”، انتشارات یادواره کتاب، 1380 ص5-1

2. Stephen P.Robbin,s "management", third Edition, Prentice-hall, Inc 1991, P.7
. 3Hernz Weihrich, "Management", McGraw-Hill, Ninth 000011 Harold Koontz Edition, 1989, P. 4

سلام

اميدوارم بتوانم مطالبی مفيد در زمينه مديريت و همچنين مطالب جالب ديگری که بتواند مفيد واقع شود در اين وبلاگ قرار دهم.

تلاش خواهم نمود مطالب ارائه شده به همراه ذکر منبع باشد تا در صورت نياز به مطالب بيشتر دسترسی به آن آسانتر شود.

بديهی است از نظرات ارزنده تمامی علاقه مندان استقبال و سپاسگذاری می شود.

از توجه، عنايت و همکاری شما سپاسگذارم.